ingenieurkurse
online lernen

Besser lernen mit Online-Kursen

NEU! Jetzt online lernen:
Unternehmensführung
Den Kurs kaufen für:
einmalig 39,00 €
Zur Kasse
Führungsarten > Strategische Führung > Ansätze des strategischen Managements:

Resource-Base View

WebinarTerminankündigung aus unserem Online-Kurs Thermodynamik:
 Am 13.12.2016 (ab 16:00 Uhr) findet unser nächstes Webinar statt.
Gratis-Webinar (Thermodynamik) Innere Energie, Wärme, Arbeit
- Innerhalb dieses 60-minütigen Webinares wird der 1. Hauptsatz der Thermodynamik für geschlossene Systeme behandelt und auf die innere Energie, Wärme und Arbeit eingegangen.
[weitere Informationen] [Terminübersicht]

1959 postulierte Edith Penrose, eine amerikanisch-britische Ökonomin, dass ein Unternehmen als Ansammlung von Ressourcen betrachtet werden kann. Bis dahin wurden Unternehmen als rein administrative Einheiten betrachtet, die zur Umsetzung des Leistungsprozesses gebildet wurden.

Leider gibt es – wie schon so oft – keine allgemeingültige Definition, was eine Ressource genau ist, es existieren aber Abgrenzungen zu anderen Begriffen, auf die wir hier eingehen wollen.

Grundsätzlich muss zwischen einer Ressource und einem Inputgut unterschieden werden. Ein Inputgut zeichnet sich dadurch aus, dass es z.B. auf dem Markt frei erwerblich ist, also auch andere Unternehmen zugänglich sind. Diese Inputgüter können als Grundlage für Ressourcen betrachtet werden, da diese innerhalb des Produktionsprozesses transformiert bzw. veredelt werden.
Nach der vorherrschenden Meinung der Wissenschaftswelt kann man also von einer Ressource sprechen, wenn ein Inputgut im Unternehmensprozess soweit veredelt wird, dass andere Unternehmen keine einfache Imitation vornehmen können. Fremde Unternehmen werden also durch diesen besonderen Veredelungsprozess von der Nutzung der Ressource ausgeschlossen.

Inputgüter kann man in vier verschiedene Klassen einteilen:

  • Tangible Inputgüter
    Bei tangiblen Ressourcen handelt es sich um alle Ressourcen, die man anfassen kann. Dazu zählen z.B. Fertigungsanlagen

  • Intagible Inputgüter
    Als intangible Ressourcen werden Ressourcen bezeichnet, die man nicht anfassen kann. Beispiele hierfür sind Patente oder die Unternehmensreputation

  • Humankapital
    Beim sog. Humankapital handelt es sich z.B. um Knowhow oder Erfahrungen

  • Finanzielles Inputgüter

Nicht alle dieser Inputgüter können zu einer Ressource veredelt werden, um diese als Wettbewerbsvorteil nutzen zu können.

Das Ganze sei kurz an zwei Beispielen erklärt:

Beispiel

Wir betrachten die SUPEREDELSTAHL GmbH, die (wie schon der Name verrät) einen besonderen Edelstahl herstellt. Die Art der Herstellung ist etwas ganz Besonderes. Das Unternehmen hat sich die Herstellungsmethode zwar nicht patentieren lassen, hält diese aber seit langer Zeit geheim. Die Inputgüter sind nun z.B. Rohstahl, Strom, Arbeitskraft und darüber hinaus das Wissen um die Herstellung. Das resultiert dann in einer Ressource, die einen Wettbewerbsvorteil bringt.

Beispiel

Ein anderes Beispiel ist Coca-Cola. Fast jeder auf der Welt kennt sie, aber das Rezept wird streng geheim gehalten. Genau das ist auch der Vorteil des Unternehmens, da es niemand schafft, ein Produkt herzustellen, das gleich gut beim Verbraucher ankommt. Coca-Cola schafft aus den Zutaten Wasser, Aroma, Farbstoff und einigen mehr eine Ressource, die einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen darstellt.
Vorstellung des Online-Kurses UnternehmensführungUnternehmensführung
Dieser Inhalt ist Bestandteil des Online-Kurses

Unternehmensführung

Ingenieurkurse (ingenieurkurse.de)
Diese Themen werden im Kurs behandelt:

[Bitte auf Kapitelüberschriften klicken, um Unterthemen anzuzeigen]

  • Kurs: Unternehmensführung
    • Einleitung zu Kurs: Unternehmensführung
  • Definition Unternehmen
    • Einleitung zu Definition Unternehmen
  • Einführung in die Unternehmensführung
    • Einleitung zu Einführung in die Unternehmensführung
    • Management und Unternehmensführung
      • Einleitung zu Management und Unternehmensführung
      • Management aus funktionaler Sicht
        • Einleitung zu Management aus funktionaler Sicht
        • Grundlagen der Managementziele
        • Arten von Managementzielen
        • Personen- und sachbezogene Ziele
        • Führungsprozess
        • Führungsprozess 2
      • Management aus institutionaler Sicht
        • Einleitung zu Management aus institutionaler Sicht
        • Managementebenen
        • Managementrollen
        • Führungskompetenzen
      • Unternehmensexterne Rahmenbedingungen
      • Interessengruppen, Shareholder und Stakeholder
      • Verhaltensbeeinflussung
      • Zeitlicher Rahmen des Führungsprozesses
  • Planung
    • Einleitung zu Planung
    • Historische Entwicklung der Planung in Unternehmen
    • Funktionen der Planung
    • Planungssysteme
    • Planungsgegenstand und Planungsträger
    • Planungskoordination
    • Koordinationsrangfolge
      • Einleitung zu Koordinationsrangfolge
      • Gegenstromverfahren
    • Zeitliche Koordination
  • Führungssysteme
    • Einleitung zu Führungssysteme
    • Führungsteilsysteme
    • Führungseffizienz
  • Führungsarten
    • Einleitung zu Führungsarten
    • Normative Führung
      • Einleitung zu Normative Führung
      • Unternehmensphilosophie
      • Unternehmenskultur
      • Vision der Unternehmensführung
      • Mission der Unternehmensführung
      • Unternehmensleitbild
      • Unternehmenspolitik
    • Strategische Führung
      • Einleitung zu Strategische Führung
      • Strategieentwicklung
        • Einleitung zu Strategieentwicklung
        • Strategische Grundsätze
      • Ansätze des strategischen Managements
        • Einleitung zu Ansätze des strategischen Managements
        • Resource-Base View
        • Market-Base-View
        • Vergleich der Ansätze
      • SWOT-Analyse
      • Unternehmensstrategien
        • Einleitung zu Unternehmensstrategien
        • Strategiebildungsprozess
          • Einleitung zu Strategiebildungsprozess
          • Begriffserklärung
          • Klassisches Strategiebildungsverständnis
          • Alternatives Strategiebildungsverständnis, Mintzberg
        • Strategiebildung und Strategieimplementierung
          • Einleitung zu Strategiebildung und Strategieimplementierung
          • Strategische Analyse
          • Strategieformulierung, BCG-Matrix
          • Strategieimplementierung
    • Operative Führung
    • Vergleich Strategisches und Operatives Management
  • Persönliche und strukturelle Führung
    • Einleitung zu Persönliche und strukturelle Führung
    • Direkte und indirekte Führung
    • Verhaltensbeeinflussung
  • Führung von Personen
    • Einleitung zu Führung von Personen
    • Individuen
      • Einleitung zu Individuen
      • Motivation
      • Motivationsmessung und Leistung
      • Motivationstheorien
        • Einleitung zu Motivationstheorien
        • Inhaltstheorie
          • Einleitung zu Inhaltstheorie
          • Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
          • Bedürfnishierarchie-Theorie nach Maslow
          • Leistungs-Motivations-Theorie nach McClelland
          • X-Y-Theorie nach Mc Gregor
        • Prozesstheorien
          • Einleitung zu Prozesstheorien
          • Theorie nach Porter und Lawler
          • Attributionstheorie
          • VIE-Theorie nach Vroom
      • Führungskonzepte
        • Einleitung zu Führungskonzepte
        • Realtypische Führungskonzept
        • Idealtypische Führungskonzept
        • Management-by-Konzepte
          • Einleitung zu Management-by-Konzepte
          • Management by Exception
          • Management by Delegation
          • Management by Objectives
          • Management by Systems
          • Management by Crisis
    • Gruppen
      • Einleitung zu Gruppen
      • Gruppenmerkmale
      • Gruppenarten
      • Gruppenrollen
      • Status der Gruppenmitglieder
      • Gruppenormen
      • Gruppenentwicklung
  • Zusatzkapitel: Controlling
    • Einleitung zu Zusatzkapitel: Controlling
    • Controllingkonzepte
    • Controlling als Unternehmensinstitution
    • Ziele der Institutionalisierung
    • Aufgabenverteilung und Controllingorganisation
    • Instrumente des Controllings
    • Beispiele für Controllinginstrumente
  • 97
  • 0
  • 63
  • 25
einmalig 39,00
umsatzsteuerbefreit gem. § 4 Nr. 21 a bb) UStG
Online-Kurs Top AngebotTrusted Shop

Unsere Nutzer sagen:

  • Phillipp Grünewald

    Phillipp Grünewald

    "ingenieurkurse.de hat mir besonders bei den Mathe-Themen geholfen. Super Erklärungen!"
  • Martina Pfeiffer

    Martina Pfeiffer

    "Klasse für den Einstieg ins Ingenieurstudium."
  • Marcel Eberhardt

    Marcel Eberhardt

    "Ich mache mir dank euch keine Sorgen für die Prüfungen. Danke!"

NEU! Sichere dir jetzt die perfekte Prüfungsvorbereitung und spare 10% bei deiner Kursbuchung!

10% Coupon: lernen10

Zu den Online-Kursen